Imaginée et programmée en 2000 dans le cadre du plan Universités troisième millénaire (U3M) et ouverte au public en 2009 sous l’ère de la loi relative aux libertés et responsabilités des universités (LRU), la bibliothèque Sainte-Barbe a, dans sa genèse, été confrontée à chacune des réformes qui ont profondément remodelé l’enseignement supérieur français ces dix dernières années. Elle n’est en cela guère différente des autres institutions universitaires, qui se sont successivement adaptées aux injonctions de la loi organique relative à la loi de finance (LOLF, 2001), du projet de loi de modernisation universitaire (2003) puis de la LRU (2007), et de la révision générale des politiques publiques (RGPP, 2007).

Les secousses provoquées par ces réformes et les pratiques académiques et administratives qu’elles induisent sont d’une nature bien différentes selon qu’elles touchent une institution ancienne et ancrée ou une institution jeune et en devenir. Relevant de cette dernière catégorie, la bibliothèque Sainte-Barbe n’a eu d’autre issue que celle de la réactivité : là où les héritages et l’expérience acquise plaçaient un matelas de sécurité entre l’établissement et l’injonction politique ou législative, ménageant du temps pour la réflexion et la négociation, la bibliothèque Sainte-Barbe, sans base arrière, faisait face, de plein fouet, aux exigences d’économie, d’efficience et de modernisation. Cet effet de distorsion a été fondateur : évaluée dès ses premiers pas sur la base de critères applicables à l’ensemble des bibliothèques universitaires, placée devant des objectifs similaires et  gérées selon des modalités identiques, alors que ni son budget, ni la composition de son équipe, ni sa visibilité dans le mode académique n’étaient comparables, la bibliothèque Sainte-Barbe n’a pu remplir ses missions que dans l’invention permanente. Démarche risquée, pari, qui donnent de la saveur à l’aventure, et qui, très certainement, en font un laboratoire inédit, révélateur des forces, des faiblesses et des contradictions de nos bibliothèques universitaires et de leur gouvernance.

Être fondée

La création de la bibliothèque Sainte-Barbe est indissociable de la réflexion qui a présidé à la mise en œuvre du plan U3M pour Paris et l’Île-de-France et dont les objectifs majeurs visaient à améliorer l’accès à l’enseignement supérieur, à réduire le taux d’échec des étudiants en début de cursus et à améliorer leurs conditions d’étude par une restructuration complète des sites universitaires, en particulier dans Paris intra muros. Ces invariants du projet ont trouvé leur concrétisation, bien sûr dans l’ouverture de la bibliothèque Sainte-Barbe au public, mais également dans la réalisation de projets cousins, relevant tous de la volonté organisatrice, rationalisatrice et, peut-être surtout, bâtisseuse, du plan U3M : de la bibliothèque Sainte-Barbe à la BULAC, en passant par les Grands Moulins, c’est un nouvel axe de développement des bibliothèques universitaires parisiennes qui se trouve tracé, unissant le Quartier latin à la ZAC Rive gauche pour aboutir au site Tolbiac.

Excédant le seul périmètre des bibliothèques, ce marcottage universitaire des cinquième et sixième arrondissements en direction du treizième offre aujourd’hui aux sciences humaines et sociales un nouveau Quartier latin. Les objectifs, aujourd’hui réalisés, du plan U3M en matière d’aménagement universitaire et urbain n’auraient toutefois pas atteint leur plein potentiel s’ils n’avaient été assis sur le principe du libre accès le plus large possible à la documentation et aux bibliothèques.

Prévue pour être installée dans les locaux de l’ancien collège Sainte-Barbe, au cœur du Quartier latin, la bibliothèque Sainte-Barbe aura pour premier défi de s’implanter dans des murs chargés d’histoire, dans des locaux dont l’emplacement, la qualité architecturale et la force symbolique nécessitent que soit affirmée très fortement l’intention d’y implanter un outil radicalement neuf, qui ne résulte pas de la fusion, du redéploiement  ou de la réorganisation de services existants.
Cadrée dès les premiers courriers officiels entre la Direction de l’enseignement supérieur et ses interlocuteurs au sein de la mission U3M comme une « bibliothèque pour étudiants » (par opposition à « bibliothèque de recherche »), la bibliothèque Sainte-Barbe n’aura pas de magasin de stockage et proposera l’ensemble de ses collections en libre accès. Bien vite vient se greffer sur ce principe celui du prêt des collections dans leur totalité. Cette économie des collections est radicalement nouvelle dans le Quartier latin : aucun des établissements documentaires préexistant à la bibliothèque Sainte-Barbe, qu’il s’agisse des grands établissements interuniversitaires (bibliothèque Sainte-Geneviève, bibliothèque Cujas, bibliothèque de la Sorbonne) ou des services communs de documentation, ne cumule les deux caractéristiques du libre-accès total et du prêt. Elles serviront de fil conducteur à l’ensemble du projet : l’équipe sera constituée de personnes capables de leur donner corps et de les décliner en objectifs pratiques et opérationnels ; la convention portant création et organisation de la bibliothèque Sainte-Barbe, signée le 14 octobre 2004, s’en fera l’écho fidèle, tout en déclinant précisément les domaines couverts par ses collections :

Article I – 3 – Missions
La Bibliothèque SAINTE-BARBE remplit une mission inter-universitaire de services documentaires aux étudiants.
A cette fin la bibliothèque :
– assure principalement l’accueil des étudiants des premiers et deuxièmes cycles,
– rassemble, traite et met à disposition des étudiants des premiers et deuxièmes cycles l’information et la documentation nécessaires à leur formation dans le domaine des lettres et arts, de la philosophie, des  sciences humaines et sociales, du droit et des sciences politiques, des sciences économiques et de gestion.

Le caractère interuniversitaire de la mission remplie par la bibliothèque Sainte-Barbe est toujours allé de soi : offrir une gamme de services axés sur l’accessibilité totale à des collections couvrant l’ensemble des disciplines universitaires, sauf sciences et médecine, présupposait en toute rigueur que l’établissement porteur de cette mission ne relève pas d’une seule université. Le statut même de service inter-établissements de coopération documentaire (SICD) de la bibliothèque Sainte-Barbe n’est cependant pas apparu évident dès les débuts du projet ; il finit par s’imposer au terme de débats et d’analyses dont la teneur est aujourd’hui, dans le contexte d’une autonomie accrue des présidents d’université et de la volonté de mutualisation des services, fort éclairante.

La solution du groupement d’intérêt public (GIP) aurait été la plus intéressante : elle permettait une forte implication des établissements partenaires du projet et une gestion autonome et responsable des moyens. Elle supposait toutefois que ces derniers soient fixés d’emblée, alors que l’Etat, au moment où avait lieu cette réflexion sur les statuts, ne souhaitait pas s’engager formellement en matière budgétaire. Les subventions de fonctionnement de la bibliothèque n’étaient pas suffisantes pour pouvoir, sans risque financier, l’engager dans un statut de GIP (200 000 euros en 2002 ; 450 000 euros en 2003).

La bibliothèque Sainte-Barbe aurait également pu, avec profit, obtenir le statut d’établissement public autonome (EPA). Rattachée à une ou plusieurs universités et dotée d’un statut propre, elle aurait pu développer son activité dans un contexte d’identification claire des responsabilités. Le risque, minime si les dispositions nécessaires avaient été négociées en amont, notamment par la voie de conventions, aurait été que la bibliothèque se coupe des universités dans un fonctionnement institutionnel autocentré. Le contexte politique de l’époque (mai 2003) n’a, quoi qu’il en soit, pas permis que l’hypothèse EPA soit examinée avec l’attention qu’elle méritait : devant la contestation croissante rencontrée par son projet de loi de modernisation universitaire, le ministre Luc Ferry fut conduit à en suspendre les travaux. La possibilité de rattacher un établissement public à une université, prévue dans le projet de loi, tombait alors d’elle même. Tout comme l’hypothèse, un moment envisagée, de considérer le statut de la bibliothèque Sainte-Barbe dans le cadre d’un EPA englobant d’autres bibliothèques interuniversitaires. Identification claire des responsabilités, rationalisation des moyens et masse critique, identité préservée des établissements membres : les avantages étaient pourtant nombreux.

Restait donc le statut, connu, éprouvé et déjà réputé pour sa lourdeur institutionnelle, de service inter-établissements de coopération documentaire (SICD) tel qu’il était prévu dans le cadre du décret de 1991¹.

A tout le moins a-t-on échappé au pire, à savoir : créer la bibliothèque Sainte-Barbe comme département d’un SICD existant (la bibliothèque Sainte-Geneviève et la bibliothèque Cujas ayant été envisagées comme SICD « d’accueil »). Ce scénario, qui  revenait à diluer entièrement les missions et l’identité novatrice de l’établissement, a pourtant eu, dans les premières discussions, la faveur de l’université Sorbonne nouvelle Paris 3, aujourd’hui université de rattachement de la bibliothèque Sainte-Barbe. Ni l’université Paris 1 – Panthéon Sorbonne ni l’université Paris 2 Panthéon – Assas n’ont souhaité voir cette solution mise en œuvre, persuadées des avantages à ce qu’un établissement nouveau conserve un minimum d’autonomie et d’identité propre.

Restait donc le statut de SICD, dont les seuls avantages objectifs étaient qu’il nécessitait une révision minimale des textes réglementaires, engageait l’établissement sur un terrain administrativement connu et permettait à l’Etat de réserver sa participation financière. La question pendante qui se pose alors est celle du financement des coûts d’infrastructure, le SICD étant condamné à le trouver soit auprès des universités, soit auprès de l’Etat. C’est encore une question ouverte aujourd’hui, les charges annuelles liées à l’entretien et à la maintenance du bâtiment n’étant que très imparfaitement couvertes par les budgets disponibles. Le 14 octobre 2004, le décret n°2004-121 fait donc de la bibliothèque Sainte-Barbe le 9ème SICD de France, sur un modèle fonctionnel connu, que tout le monde s’accorde à juger peu performant².

En raison du poids occupé par le droit et les sciences économiques et de gestion dans les collections de l’établissement, l’université Paris 2 Panthéon – Assas manifeste son intérêt à en obtenir la tutelle. Contrairement à l’université Paris 1 Panthéon – Sorbonne, qui est déjà l’université de rattachement de la BIU Sorbonne, elle ne gère aucun autre SICD. Au terme des discussions, c’est l’université Sorbonne nouvelle Paris 3 qui sera finalement choisie comme université de rattachement de la bibliothèque Sainte-Barbe, au titre de la complémentarité avec la bibliothèque Sainte-Geneviève, qu’elle gère déjà.

L’examen rétrospectif de cette période fondatrice de la bibliothèque Sainte-Barbe frappe par le décalage, croissant avec les années, entre l’ambition des missions assignées à l’établissement par la mission U3M et la nature de choix institutionnels retenus, qui donnent l’impression d’avoir été effectués par défaut, ou par effet d’inertie.

La solution d’entrée de gamme retenue pour le statut de la bibliothèque Sainte-Barbe n’est pas à la hauteur des objectifs fixés à l’établissement par la mission U3M. Le libre-accès pour des collections couvrant l’ensemble des humanités, 60 heures d’ouverture hebdomadaire et l’accueil de l’ensemble des étudiants des niveaux L à M de Paris et d’Île de France sont l’essence même du projet Sainte-Barbe. Ils entrent en porte-à-faux avec le statut de SICD rattaché à une université à seule dominante littéraire et dont les universités cocontractantes sont quatre universités de Paris intra muros (Paris 1, Paris 2, Paris 3 et Paris 4).

Ouvrir

Entre 2000, date de la première impulsion du projet Sainte-Barbe par la mission U3M et 2004, date de la création de la bibliothèque Sainte-Barbe en tant que SICD, l’établissement est rattaché directement à la Chancellerie des universités de Paris, qui a le pilotage de toute la partie immobilière du projet³. C’est auprès de cette instance que, durant les années de préfiguration, sont versés les budgets de fonctionnement et implantés les postes de titulaires créés par l’Etat. Dès 2000, le besoin en postes équivalent temps plein (ETP) est estimé à 60. C’est le nombre d’agents qu’il faut, à temps complet, pour ouvrir 10 heures par jour et 6 jours sur 7 une bibliothèque proposant 200 000 volumes et 1 200 places assises⁴. Les postes effectivement créés seront au nombre de 17 en 2007, date à laquelle les opérations de gestion comptable et de ressources humaines sont intégralement et définitivement transférées de la Chancellerie des universités de Paris à l’université Sorbonne nouvelle – Paris 3.

Dans un contexte de contraction générale des moyens et des budgets des établissements publics, il n’est pas très étonnant que l’Etat, à l’occasion d’un transfert de compétences de gestion, suspende les opérations de création de postes. Il s’agit, d’un point de vue que l’on peut comprendre, de se laisser le temps d’évaluer la politique de gestion de l’université qui a obtenu le rattachement de l’établissement et d’intégrer les demandes de création de poste aux opérations classiques de gestion des mouvements de personnel. A ce titre d’ailleurs, l’université Sorbonne nouvelle – Paris 3 demande à l’Etat, dès 2007 la création de 40 emplois de filière bibliothèque dont 29 magasiniers. Si ces chiffres laissent rêveurs, ils demeurent dans l’épure des projections effectuées par l’administration centrale. Songeons également, par exemple, que la BULAC, en projet au même moment, bénéficiait de l’assurance que les établissements fusionnant pour lui donner corps la rejoindraient avec leurs supports de poste. Créée ex nihilo tant pour ses collections que pour son équipe, la bibliothèque Sainte-Barbe n’a jamais pu arrimer son fonctionnement à ce type de certitude. A partir de cette année charnière de 2007 le discours sur l’accompagnement du projet Sainte-Barbe se fausse. A l’impérieuse nécessité de créer, notamment, des postes de magasiniers, l’Etat répond par la création d’un poste de conservateur. Le sous texte que l’on ne peut manquer d’entendre est le suivant : l’Etat a fait sa part en finançant le versant immobilier de l’opération et en créant les postes de l’équipe de préfiguration. Aux universités, dans un contexte d’autonomie accrue d’une part et de restrictions budgétaires de l’autre, de montrer qu’elles ont pris la mesure des besoins de cet établissement nouveau.

La convention portant création de la bibliothèque Sainte-Barbe les invite, d’ailleurs, à prendre leurs responsabilités :

Article II – 2 – Personnel
Les personnels de bibliothèque comprennent :
– du personnel scientifique des bibliothèques ;
– des personnels ingénieurs, administratifs, techniques, ouvriers et de service.
L’université de rattachement reçoit de l’Etat, pour le fonctionnement et le développement de la Bibliothèque SAINTE-BARBE, une dotation en emplois distincte. Les universités contractantes peuvent mettre à la disposition de la bibliothèque des emplois affectés à elles par l’Etat ou inscrits à leurs budgets.

Toute l’ambiguïté est dans le « peuvent », qui n’est pas un « doivent ».

Pourtant, cette opportunité pour les universités cocontractantes d’abonder la bibliothèque Sainte-Barbe en emplois, qui vient s’enter, au moment de la mise en œuvre de la LRU, sur la liberté totale de gestion des plafonds d’emploi laissée aux présidents d’université n’a jamais été utilisée. On a souvent entendu que le caractère ancien et daté des conventions régissant les SICD entrait en contradiction avec le dispositif LRU d’autonomie des universités. On a avancé que les apories de gestion du personnel de la bibliothèque Sainte-Barbe étaient directement imputables à cette opposition entre un texte fondateur réputé obsolète et une loi LRU n’ayant pas pris en compte l’échelon interuniversitaire. C’est faux. Seul le manque de volonté politique des présidents d’université est à l’origine de l’absence totale de redéploiement de personnel titulaire au profit de la bibliothèque Sainte-Barbe : la possibilité existe dès 2004 dans sa convention portant création, la LRU ne fait que porter plus haut le degré d’autonomie dans la gestion des plafonds d’emploi. Sans aller jusqu’aux 60 ETP nécessaires pour faire fonctionner correctement l’établissement, personne n’a pris la décision de faire asseoir les présidents d’université concernés autour d’une table pour envisager le redéploiement ne serait-ce que d’un poste de titulaire par université cocontractante. Dans le même temps, dès sa première année de fonctionnement, la bibliothèque inscrivait 18 000 étudiants. Ils sont aujourd’hui plus de 34 000. Lorsque sera dressée la liste des bienfaiteurs ayant contribué au succès de la bibliothèque Sainte-Barbe, il conviendra de ne pas être amnésique.

Dans ce contexte, la création par l’Etat de 4 postes d’assistants des bibliothèques en 2010, quelques mois après l’ouverture de la bibliothèque au public et dans un climat de tensions sociales grandissantes, est un geste dont le caractère exceptionnel doit être souligné : la LRU est déployée et effective dans toutes les universités parisiennes concernées par le cas Sainte-Barbe ; aucune création nette de poste de la filière bibliothèque n’a été décidée directement par l’Etat dans une autre bibliothèque universitaire en France cette année-là.

Depuis 2010, la répartition des postes de titulaires de la filière bibliothèque de la bibliothèque Sainte-Barbe est la suivante :

Les personnels titulaires relevant d’autres catégories sont en nombre tout aussi restreint : un agent de la filière administrative (ADAENS), un agent de la filière ITRF, un agent BAP F (informatique), un ingénieur d’étude bâtiment. Eu égard au fait qu’un SICD est aussi un SACD (service autonome à comptabilité distincte), que la bibliothèque Sainte-Barbe gère un parc informatique de 200 postes publics en libre accès et qu’elle est l’interlocuteur principal de la Chancellerie des universités de Paris pour l’ensemble de la maintenance du site Sainte-Barbe (qui abrite aussi, dans ses  13 000 m², outre la BIU Sorbonne, deux centres d’études de Paris 1 et Paris 2 et un amphithéâtre), il n’est pas exagéré d’écrire que les fonctions supports de l’établissement sont davantage garanties par la qualité des agents qui en ont la responsabilité que par la puissance numéraire du staff.

Ces données chiffrées concernant le personnel titulaire manifestent clairement pourquoi, ouverte au public depuis le 9 mars 2009, la bibliothèque Sainte-Barbe n’a pu fonctionner qu’en recourant à l’embauche d’agents contractuels (contrat à durée déterminée) d’une part et à l’emploi massif de moniteurs-étudiants d’autre part.

Recrutés sur des fiches de postes fonctionnelles précises, les agents contractuels de la bibliothèque Sainte-Barbe sont partie constitutive de l’équipe. Au nombre de 18, souvent en poste depuis l’ouverture de la bibliothèque au public, ils assurent des missions stratégiques de l’établissement (informatique, communication, encadrement des moniteurs-étudiants, plannings, suivi budgétaire, gestion des périodiques, etc.).

Quant aux 29 moniteurs étudiants, présents chacun 15 heures par semaine, ils assurent le rangement des collections et partagent avec les agents permanents (titulaires et contractuels) la responsabilité du renseignement en salle de lecture et des inscriptions⁵. Leur présence est essentielle au fonctionnement quotidien de la bibliothèque.

Cette composition de l’équipe aux trois tiers (un tiers de titulaires, un tiers de contractuels et un tiers de moniteurs-étudiants) a été avalisée par l’université de rattachement lorsqu’a officiellement été prise la décision d’ouvrir l’établissement au public.

Après trois ans de fonctionnement à plein régime, cet équilibre entre agents titulaires, agents contractuels et moniteurs-étudiants permet à la bibliothèque Sainte-Barbe de remplir les missions pour lesquelles elle a été créée. Ouverte 60 heures par semaine, elle propose 140 000 ouvrages en libre-accès, en acquiert 10 000 par an et compte plus de 34 000 inscrits.

Mais les ambitions de la mission U3M pour l’établissement ont été passées au tamis de la réduction des dépenses publiques. Si, objectivement, les missions de la bibliothèque Sainte-Barbe restent en parfaite cohérence avec les plans les plus récents du Ministère de l’enseignement supérieur visant à favoriser la réussite des jeunes étudiants⁶, les options prises en matière de gouvernance universitaire restent marquées d’une grande frilosité, que le discours ambiant sur l’autonomie et la responsabilisation des universités rend encore plus surprenante. Poussons le paradoxe plus loin : n’est-il pas surprenant que, sous la législature qui se termine, au lieu d’être montrée comme le parangon d’un établissement interuniversitaire difficile à gérer la bibliothèque Sainte-Barbe n’ait pas servi d’argument aux tenants de l’efficience et de la maîtrise de la dépense publique ? Car, bien malgré elle, elle a fait plus avec moins.

Durer

Les trois ans de fonctionnement à plein régime de la bibliothèque Sainte-Barbe tendent à prouver que les choix de pilotage des ressources humaines adoptés pour faire face à la contrainte incompressible du manque de personnel titulaire ont permis à l’établissement non seulement de trouver sa place et sa légitimité au sein du Quartier latin mais aussi de desservir un public nombreux et visiblement satisfait.

Le modèle économique d’une telle solution est viable, les budgets de fonctionnement ayant crû relativement en parallèle aux dépenses de personnel, elles mêmes en phase de stabilisation après trois années d’ajustement du service.

Le grand nombre d’agents contractuels n’est pas facteur de précarité pour l’équipe : leur formation initiale et continue leur a permis de devenir de réels professionnels des bibliothèques, et leur longévité dans le service doit être soulignée. De la contrainte que représente le recours massif au monitorat étudiant, la bibliothèque a également su faire un atout : recevant un bagage de formation initiale qui leur permet de maîtriser très professionnellement les procédures relatives aux inscriptions, au renseignement bibliographique et à l’orientation des lecteurs, les moniteurs étudiants sont à la bibliothèque Sainte-Barbe bien autre chose qu’une variable d’ajustement : rapidement identifiés comme des médiateurs par les usagers, leur présence en salles de lecture garantit une fluidité de la communication entre l’établissement et ses lecteurs, dont le silence qui règne dans les espaces de consultation n’est pas la preuve la plus mince.

Les agents titulaires, tous très impliqués dans ce fonctionnement atypique, ont conscience que cette organisation, qui laisse prévaloir la logique des compétences sur celle des grades, est très formatrice, et efficace.

Où est le problème ? Dans l’écart, encore une fois constaté, entre le potentiel de cette situation et les réalités gestionnaires induites par le statut et le rattachement du SICD Sainte-Barbe. Sans enjoliver le paysage à l’extrême, il n’est pas exagéré de dire que la bibliothèque Sainte-Barbe, ayant pris acte une bonne fois pour toutes de la spécificité de son organigramme, a les moyens humains et financiers de fonctionner. Si le contraire avait été vrai, elle n’aurait pas ouvert 60 heures par semaine pendant trois ans sans difficulté majeure tout en continuant à effectuer l’ensemble des tâches d’acquisitions et de traitement documentaires qui caractérisent toute bibliothèque.

Tout se passe pourtant comme si les instances universitaires portaient sur ce fonctionnement un regard monolithe et légèrement atterré, découvrant à chaque reconduction de contrat que les agents contractuels et vacataires sont nombreux à la bibliothèque Sainte-Barbe et qu’ils ont un coût. Ne représentant que 35% de la masse salariale totale de l’établissement, entièrement supporté par le budget de ce service autonome à comptabilité distincte, ce coût n’en fait pas moins l’objet de négociations parfois byzantines, allant jusqu’à remettre en question les opportunités de recrutement.

Tordue entre, d’un côté, la justification permanente des dépenses de personnel non titulaire et, de l’autre, les impératifs nationaux de gestion des agents titulaires eux-mêmes repassés au crible du suivi de la masse salariale Etat, la gestion de l’équipe relève de l’exercice d’équilibriste, d’autant moins supportable qu’en tant que SICD et SACD, la bibliothèque devrait avoir la maîtrise des deux sujets et parler d’égale à égale avec les services gestionnaires.

On voit là un effet second de la LRU, constaté et constatable aussi ailleurs : l’autonomie est un vrai défi et une véritable exigence. Sans morale de l’action, on ne lui assigne ni contenu ni fin, et on laisse la place libre aux potentats locaux, que peuvent très vite devenir les départements de ressources humaines et les services financiers⁷.

Il est tout à fait étonnant qu’au moment où les universités acquièrent des compétences élargies d’une part, et où, d’autre part, les bibliothèques sont, bien plus que par le passé, sollicitées pour fournir des indicateurs de gestion sur l’ensemble de leurs activités, rien ne vienne s’opposer à ce qu’une logique gestionnaire anonyme et uniforme prévale.

Peu suffirait pour sortir de ce qui n’est pas encore une impasse. En replaçant les missions de l’établissement au centre des préoccupations d’évaluation, on éviterait le raisonnement vicié qui revient aujourd’hui à juger de l’opportunité d’un service en fonction de son seul coût.

Bâtarde d’U3M et de la LRU, la bibliothèque Sainte-Barbe l’est, dans la mesure où, fidèle à ses missions, elle ne trouve ni dans l’interprétation qui est faite de ses textes fondateurs, ni dans ses rapports avec ses instances de tutelle un périmètre de confiance suffisamment large pour asseoir son fonctionnement sans le sentiment de devoir conquérir chaque évidence. Comme ces enfants illégitimes qui, en d’autres temps, malgré leurs qualités, n’étaient pas reçus à table.

1. Décret n° 91-321 du 27 mars 1991 relatif à l’organisation des services de la documentation des établissements d’enseignement supérieur des académies de Paris, Créteil et Versailles relevant du ministère de l’éducation nationale [↩]
2. Analyse confirmée, par exemple, par Bernard Larrouturou dans son rapport à la ministre de l’enseignement supérieur et de la recherche, Pour rénover l’enseignement supérieur parisien, 2010, p. 35. [↩]
3. 29 millions d’euros pour la réhabilitation-restructuration du bâtiment et le premier équipement mobilier. [↩]
4. Temporairement, ces chiffres seront légèrement inférieurs (150 000 ouvrages et 800 places de lecture). Jusqu’en 2013 en effet, la bibliothèque Sainte-Barbe met à la disposition de la BIU Sorbonne deux de ses salles de lecture, le temps des travaux de réhabilitation du quadrilatère Sorbonne. [↩]
5. L’intégration des moniteurs-étudiants au fonctionnement de la bibliothèque, l’accent mis sur leur formation et leur responsabilisation aux postes d’accueil et de renseignement est une spécificité importante de la bibliothèque Sainte-Barbe. [↩]
6. Le “Plan pour réussir en licence : 730 millions d’euros d’ici 2012” [↩]
7. C’est inévitable lorsque l’injonction, en soi plutôt positive, d’autonomie, croise, sans garde-fou, les objectifs néolibéraux assumés de management des services publics. On peut lire : Miguel Benasayag, « Halte aux méthodes du néomanagement, L’invasion des petits chefs gestionnaires », Le Monde, 31 mai 2011. [↩]

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